Doktor, ik heb zo’n last van symptomen

Wat doet jij als je hoofdpijn heeft?

Grote kans dat je een aspirine neemt. Want daarmee gaat de hoofdpijn snel weer weg. Maar als je al heel lang iedere dag hoofdpijn hebt? Neem je dan iedere dag opnieuw aspirine? Of ga je na verloop van tijd eens nadenken over wat jouw hoofdpijn zou kunnen veroorzaken? Bijvoorbeeld slaaptekort, stress, ongezond eten. Waarschijnlijk wel. En als je weet waardoor het komt, ga je daar dan verandering in brengen? Zoals op tijd naar bed gaan, spanning vermijden en je best doen op koken? Ongetwijfeld zul je een dappere poging wagen.

Gedrag veranderen

Maar je gedrag blijvend veranderen blijkt in de praktijk nogal lastig. Oude gewoontes zijn hardnekkig. Denk maar eens aan al je goede voornemens die eind januari al waren gesneuveld. Hoe vastbesloten je op 31 december ook was.

Symptomen lijken vaak makkelijker te bestrijden dan de oorzaken ervan. Dus doen de meesten mensen aan symptoombestrijding. Herken je dit ook binnen jouw organisatie? Ik durf te wedden van wel. Dit komt ook omdat veel mensen het gewoon heel lastig vinden om verbanden te leggen. Of mooier gezegd: om causaal te denken. Om te doorzien dat het ene leidt tot het andere. Het lukt ze niet om onderscheid te maken tussen oorzaak en gevolg. Of kunnen eenvoudigweg niet bedenken wat mogelijke oorzaken zouden kunnen zijn voor een probleem dat ze ervaren.

Een voorbeeld. Het call center van jouw organisatie wordt iedere zomer overstelpt door klanten. Waardoor er lange wachtrijen ontstaan aan de telefoon. Het wordt bijna weer zomer en jouw zojuist in dienst getreden call center manager wil een goede indruk op je maken. Dus plant hij extra agents in om wachtrijen te voorkomen. Het kost wat, maar dan heb je ook wat. Klaar.

Onderliggende oorzaken

Maar wat hij niet weet is waarom al die klanten nu eigenlijk gaan bellen in de zomer. Als hij dit had onderzocht dan had hij geweten dat zij allemaal iets willen checken. Ze willen zeker weten dat het product dat zij in uw webshop hebben besteld nog voor hun vakantie wordt bezorgd. Want dat wordt niet duidelijk op de site en in de bevestigingsmail. Dus het blijkt slechts een kwestie van duidelijker communiceren over de levering. Waardoor contact opnemen met het call center niet meer nodig is. Opgelost.

Zoals Einstein al zei: we kunnen problemen niet oplossen met dezelfde manier van denken als waarmee we ze hebben gecreëerd. We moeten dus altijd een niveau dieper kijken naar de onderliggende oorzaken. Als je dat lastig vindt dan helpt het je misschien om dit refrein van een Amerikaans kinderliedje uit uw hoofd te leren:

Your head bone connected to your neck bone – Your neck bone connected to your shoulder bone – Your shoulder bone connected to your back bone – Your back bone connected to your hip bone – Your hip bone connected to your thigh bone – Your thigh bone connected to your knee bone – Your knee bone connected to your leg bone – Your leg bone connected to your ankle bone – Your ankle bone connected to your foot bone – Your foot bone connected to your toe bone

Als je de truc eenmaal in de vingers begint te krijgen dan staat niets je meer in de weg om maximale effectiviteit en efficiency te bereiken. Overigens helpt het je daarbij om te focussen op de factoren die de meeste impact hebben. En de overige pas aan te pakken als dat echt nodig is. Dat scheelt heel veel tijd, geld en energie.

Daarbij is Alfredo Pareto jouw grooste vriend. Deze Italiaanse socioloog ontdekte rond 1900 per ongeluk de 80/20 regel. Deze wetmatigheid stelt dat 80% van de symptomen wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken. Dit fenomeen staat ook wel bekend als de Pareto regel. En die gaat vrijwel altijd op. Zo zal waarschijnlijk 80% van jouw omzet afkomstig zijn van 20% van jouw klanten. Of zorgen 20% van jouw producten voor 80% van jouw winst. Dus focus zo veel mogelijk op de 20% van de oorzaken die er echt toe doen, en pas later op de details.

Niet eenvoudig

Het zoeken naar de werkelijke oorzaken is een kunst op zich. De meeste mensen beoefenen dan ook ‘jumping to conclusions’ op Olympisch niveau. Ze verwarren soms correlatie met causaliteit: er is wel een samenhang maar geen oorzaak-gevolg relatie. Of ze keren deze relatie om en beweren dus eigenlijk dat de zon opkomt omdat de haan kraait. En anders passen ze misschien de technieken van inductie en deductie onjuist toe. Bijvoorbeeld: ieder van onze klanten bezit onze klantenkaart; iemand die onze klantenkaart gebruikt, is dus een bestaande klant. En vaak is er niemand in hun omgeving die hen kritisch bevraagt over hun manier van redeneren en de feitelijke bewijsvoering daarvoor. En dat ‘challengen’ is juist heel nuttig.

Hoe pak je een analyse dan wel op de juiste manier aan? Meestal begint het zoeken naar de oorzaken bij je buikgevoel, je gezonde boerenverstand. Gewoon door te redeneren langs een niet te kraken logica. Daarbij kan het hulpvol zijn om in een kleine groep te brainstormen over wat relevante factoren zouden kunnen zijn.

Een handig hulpmiddel daarbij kan zijn de zogenaamde Ishikawa-diagram, beter bekend als het ‘visgraatmodel’. Dat heeft zes graten die ieder staan voor een cluster van mogelijke oorzaken, de 6 M’s: mens, machine, metingen, materialen, milieu en methoden. Iedere graat heeft vervolgens vertakkingen naar sub-oorzaken. Hopelijk verslik je je niet in een graatje.

Toetsen

Als je de meest waarschijnlijke oorzaken hebt vastgesteld, wordt het tijd om deze in de praktijk te gaan toetsen. Om vast te stellen of het ook daadwerkelijk deze factoren zijn die het probleem veroorzaken. Dus je gaat jouw hypotheses testen. Om dat goed te doen, moeten we eerst even terug naar de middelbare school. Weet je nog wat ‘ceteris paribus’ betekent? Letterlijk: de overige omstandigheden gelijkblijvend. Oftewel, we proberen één ding tegelijk te veranderen. Zodat we het effect ervan geïsoleerd kunnen meten en al het andere daarbij uitsluiten.

Hiervoor is bijvoorbeeld een A/B (of ‘split-run’) test erg geschikt. Stel dat je de verpakking van een product wil veranderen om de omzet te verhogen. Je wil dan natuurlijk uitvinden welke aanpassingen wel en niet werken. Dan kun je in de helft van de willekeurig gekozen winkels een nieuwe verpakking leggen waaraan één aspect is veranderd, bijvoorbeeld de achtergrondkleur. In de andere winkels leg je gewoon de oude verpakking. Als nu de nieuwe verpakking meer blijkt te worden verkocht dan de oude, dan weet je dat de achtergrondkleur een succesfactor is. En dat weet je omdat je een vergelijking hebt kunnen maken met wat de ‘controlegroep’ heet.

Zorg er daarbij voor om zo feitelijk mogelijk tot jouw conclusies te komen. Beschouw jezelf als een scheikundige in een laboratorium en werk dus objectief en gestructureerd. Want je zult merken dat alle betrokkenen vooral vanuit hun eigen mening oordelen, of dit nu bewust of onbewust is. En dat deze meningen vaak als iets feitelijks worden gepresenteerd. Daarin schuilt een groot risico. Namelijk dat jouw team zich te veel laat leiden door de ‘HiPPO’ (Highest Paid Person’s Opinion).

Op het ereschavot van de analyse gaat het goud dus naar de feiten. Het zilver gaat naar argumenten, ervaringen en ‘guesstimates’. En de nummer 3, beweringen en meningen, zou je beter kunnen diskwalificeren en het brons moeten afpakken.

Of zoals William Edwards Deming, de grondlegger van het Lean denken, lang geleden al zei: “In God we trust, all others bring data”.